SIDNEY DEKKER–“THE SAFETY ANARCHIST”
Hola sr. Dekker, ¿cómo se define usted mismo? ¿Quién es Sidney Dekker?
Después de dos Master en psicología de la Universidad de Nijmegen y la Universidad de Leiden en los Países Bajos, obtuve el doctorado de la Universidad Estatal de Ohio, EEUU, en 1996, en ingeniería de sistemas cognitivos. Actualmente soy profesor en la Universidad Griffith en Brisbane, Australia, donde dirijo el Laboratorio de Innovación en ciencias de la seguridad / Safety Science Innovation Lab . También soy director científico en “Art of work”, una start-up que difunde muchas de las ideas innovadoras de seguridad basadas en la nueva ciencia con la visión de las últimas décadas. He acuñado el término «Safety Differently» en 2012. Desde entonces se ha convertido en un libro, una página web, una película (lanzada en 2017) y un movimiento. También estoy realmente implicado en promover la cultura justa restaurativa como respuesta a los incidentes. Mis películas “Just Culture” y “The Complexity of Failure” salieron en 2018. He vivido y trabajado en siete países de todo el Mundo. Poco después de convertirme en profesor, también me homologué para pilotar el Boeing 737, y trabajé a tiempo parcial como piloto de aerolínea fuera de Copenhague. Mis libros más recientes son: The Safety Anarchist (2018); The End of Heaven (2017); Just Culture (2016); Safety Differently (2015); The Field Guide to Understanding ‘Human Error’ (2014); Second Victim (2013); Drift into Failure (2012); y la seguridad del paciente (2011). En breve saldrá el último: “Foundations of Safety Science: A Century of Understanding Accidents and Disasters” (2019).
¿A qué se refiere el concepto de «El anarquista de la seguridad»? ¿Podría considerarse como una filosofía?
Los anarquistas de la seguridad son personas que confían más en la gente que en el proceso, que confían en la coordinación horizontal de experiencias e innovaciones, que luchan contra las “reglas pequeñas”, el exceso burocrático y el cumplimiento coercitivo, y que ayudan a recuperar la dignidad y la experiencia del trabajo humano. Creo que es obvio que las iniciativas burocráticas no son el mejor modo para hacer frente a la novedad, la diversidad y la complejidad. Las burocracias quieren medir las cosas de manera simplificada o condensada, desarrollar respuestas estandarizadas y centralizar la autoridad para controlarlas y coordinarlas. Yo sostengo que tenemos que abandonar y dejar atrás la cultura del cumplimiento y la burocracia para recuperar algo de la humanidad, la dignidad, el sentido común, la creatividad e innovación del trabajo “front-line”. Para ello, me inspiro en las ideas del anarquismo.
El anarquismo es un conjunto de ideales e ideas, no un estado de caos y desorden sin líderes (eso sería anarquía). El anarquismo valora la coordinación horizontal en lugar de la autoridad jerárquica de arriba-abajo; el poder de la diversidad y la experiencia local; liberarse del cumplimiento coercitivo insignificante; la posibilidad de alterar un protocolo estandarizado, y la innovación más allá de las rutinas “de toda la vida”. Incluso en sistemas fuertemente burocratizados y de cumplimiento muy arraigado, el trabajo se hace y se hace con seguridad en gran parte debido a la experiencia y el conocimiento de los que trabajan al pie del cañón. La visión del mundo de los anarquistas es sorprendentemente cercana a la de la ciencia de la complejidad: los sistemas complejos no tienen autoridad central, por ejemplo, pero se desarrollan a través de auto-organización recíproca. Debido a sus diversas contribuciones y su apertura al mundo, pueden dar lugar a ideas y soluciones novedosas que están fuera del alcance de una burocracia autoritaria. Y los sistemas complejos producen bucles de retro alimentación positiva y negativa, al igual que las comunidades anarquistas, que ayudan a seleccionar soluciones eficaces y suprimir y auto-corregir lo que no funciona. El anarquismo no significa que no haya reglas ni acuerdos; por supuesto que los hay. Se trata de libertad dentro de un marco: entendiendo que dentro de los límites de los acuerdos y normas humanas razonables, necesitamos favorecer y aplaudir la libertad de innovar, utilizar la experiencia, aplicar la experiencia, para coordinar horizontalmente en lugar de jerárquicamente dictar, y confiar en el criterio “a pie del cañón” para hacer el trabajo de manera segura y eficiente.
¿Cuándo se le ocurrió esta perspectiva innovadora de la salud y la seguridad en el trabajo?
Realmente fue la ciencia, los datos y la evidencia empírica lo que me empujó a esta posición. En 2012, el Laboratorio de Seguridad, en conversación con muchos socios de la industria y otros científicos, comenzó a demostrar que a pesar de que el trabajo nunca ha sido tan seguro como parece hoy en día, la seguridad tampoco ha estado nunca tan burocratizada como hoy. El verdadero problema es que en las últimas dos décadas, el número de normas y reglas de seguridad ha explotado, y las propias organizaciones están creando cada vez más requisitos internos de cumplimiento. Al mismo tiempo, el progreso en materia de seguridad se ha ralentizado. Así que hemos estado haciendo durante 20 años más burocracia, sin resultados aparentes, aparte de más burocracia. Muchos incidentes- y las tasas de lesiones se han estancado. Peor aún, los datos demuestran que un excelente desarrollo de seguridad en casos de bajas consecuencias, tiende a aumentar el riesgo de muertes y accidentes graves. La burocracia y el cumplimiento se orientan ahora menos sobre la gestión de la seguridad de los trabajadores de los que somos responsables, y más sobre la gestión de la responsabilidad de las personas para las que trabajan. Hacemos que los trabajadores hagan muchas cosas que no sirven para mejorar su éxito particularmente. Paradójicamente, tal endurecimiento de la burocracia de seguridad nos roba exactamente la fuente de la perspicacia humana, la creatividad y la resiliencia que puede decirnos cómo se crea realmente el éxito, y dónde el próximo accidente puede muy bien suceder.
Peor aún, los datos demuestran que un excelente desarrollo de seguridad en casos de bajas consecuencias, tiende a aumentar el riesgo de muertes y accidentes graves.
En vista de ello, ¿qué puede hacerse para mejorar el perfil profesional de los responsables de la salud y la seguridad en el trabajo en las empresas y organizaciones?
Como ya preguntamos en 2018, ¿los profesionales de la seguridad son benefactores o cargas para sus organizaciones? La identidad profesional de los profesionales de la seguridad está plagada de contradicciones y tensiones sin resolver. ¿Son asesores o instructores, nativos o independientes, encargados de hacer cumplir las normas o facilitadores de front-line, y, como se ha dicho, un benefactor para la seguridad o una carga organizativa? Quizás crean que son todo a la vez. En ese estudio, dirigido por uno de nuestros estudiantes de doctorado, David Provan, hemos investigado la identidad profesional a través de la comprensión de lo que los profesionales de la seguridad creen acerca de la seguridad, su papel dentro de las organizaciones y su yo profesional. Una de las recomendaciones más claras es que los profesionales de la seguridad quizás deberían dedicar menos tiempo al trabajo de la seguridad y más tiempo a la seguridad del trabajo. Esto significa menos tiempo para la gestión burocrática de datos y el control de documentos, y más para comprender cómo se trabaja realmente en la primera línea y cómo deberían servir a su éxito. En última instancia, requiere un cambio significativo en cómo ellos (y nosotros) vemos el mundo: el trabajador no es el problema que debemos controlar, no tenemos que decirles qué hacer todo el tiempo. Los trabajadores son la solución, los solucionadores de problemas, y deberíamos preguntarles qué necesitan para tener aún más éxito. Y debemos dejar de obsesionarnos con impedir que cada pequeña cosa salga mal, y contar con – a pesar de todo – los pocos casos en los que todavía van mal. ¡Después de todo, muchas más cosas salen bien que mal! Los profesionales de la seguridad deben pasar tiempo tratando de entender por qué las cosas realmente van bien y luego transmitir a su organización como mejorar las capacidades en las personas, equipos y procesos que lo hacen así. Eso es lo que deberían estar haciendo, en lugar de detectar y tratar de cerrar todos los caminos donde las cosas potencialmente podrían salir mal. Porque a fin de Cuentas el Mundo es demasiado complejo y dinámico para que eso tenga éxito.
¡Después de todo, muchas más cosas salen bien que mal! Los profesionales de la seguridad deben pasar tiempo tratando de entender por qué las cosas realmente van bien y luego transmitir a su organización como mejorar las capacidades en las personas, equipos y procesos que lo hacen así.
¿Puede hablarnos de un caso exitoso relacionado con su filosofía?
Oh, hay muchos. Si ha visto la película “Safety Differently”, habrás visto a tres organizaciones ahí mismo que tuvieron el valor de declinar su burocracia de seguridad, para delegar la autoridad de decisión a la gente en las primeras líneas, y descentralizar de nuevo a los proyectos, las plantas de producción, las tiendas, los departamentos, todo tipo de decisiones relacionadas con la seguridad en el trabajo. El Laboratorio también ha llevado a cabo una serie de estudios con organizaciones en el área de la eliminación exitosa y segura de las burocracias de seguridad que habían comenzado a invadir el trabajo, que se están publicando en la literatura científica con cierta regularidad. Este tipo de iniciativas han ahorrado mucho dinero a las empresas, y han hecho a los trabajadores más felices (no necesariamente a las personas más felices, ya que a veces sienten que pierden influencia). Y sólo hay que ir a “artofwork.solutions” y “safetydifferently.com” para ver a muchas de las otras organizaciones de todo el mundo que han abrazado una visión diferente del trabajo de seguridad, a fin de hacerla más real en relación al trabajo a pie del cañón.
Sidney, ¿qué criterios propondrías a los legisladores para que puedan adaptar la actual normativa española a la filosofía de «El anarquista de la seguridad»?
Si hay algo en la legislación que sea demasiado punitivo y que amenace con meter a los directores y gerentes de la compañía en la cárcel o entregarles multas masivas cuando hay un incidente, Esto sólo servirá para alentar la aversión al riesgo y, por lo tanto, para seguir estimulando el crecimiento de las burocracias de seguridad masivas. Pero cuando se analizan los datos, la legislación y la reglamentación en sí no son el problema. De hecho, la mayor parte de la burocracia en materia de salud y seguridad en el trabajo es generada internamente, por la propia organización: algunas cifras muestran que hasta el 60% de las reglas son auto-impuestas, no impulsadas por los reguladores gubernamentales. Esto, paradójicamente, se vuelve aún peor en caso de desregulación: cuando los gobiernos se retiran y dejan más de la tarea regulatoria a la industria, las organizaciones suelen responder escribiendo incluso más reglas internas, para asegurarse de que tienen todo cubierto. Combinar esto con un aumento de la contratación (que requiere burocracia), la gestión de la responsabilidad, la capacidad tecnológica para la vigilancia, la presentación de informes y el almacenamiento de datos, y lo que se conoce como empresariado burocrático, y se obtiene una burocracia de seguridad monstruosa incluso en ausencia de regulación gubernamental detallada. La ironía es que cuanto más reglas has creado internamente, mayor es el riesgo de responsabilidad en realidad. Porque cuanto más tienes en los libros, más fácil es para un abogado demostrar que no estabas haciendo algo.
De hecho, la mayor parte de la burocracia en materia de salud y seguridad en el trabajo es generada internamente, por la propia organización: algunas cifras muestran que hasta el 60% de las reglas son auto-impuestas, no impulsadas por los reguladores gubernamentales.
¿Qué impacto cree que podría tener «El anarquista de la seguridad» en el campo de la salud y la seguridad en el trabajo en el futuro? Especialmente en entornos muy regulados como la UE.
He oído decir que obras como «El anarquista de la seguridad» han hecho más para cambiar el tono y la sustancia del debate internacional sobre la salud y la seguridad en el trabajo en los últimos años que cualquier otra cosa. Esa es una gran noticia. Pero donde realmente necesitamos llevar un mensaje como este es a los consejos de administración de las empresas, que tienden a padecer bastante aversión al riesgo (y sustancialmente analfabetos acerca de la seguridad, en realidad). Mientras nosotros (o las juntas de las empresas) sigamos valorando a los directivos por el “número bajo” de incidentes negativos (incidentes, lesiones), nada de esto realmente funcionará. La razón de ello es que el bajo número reportado de incidentes negativos tiende a ser relacionado con culturas de secretismo del riesgo, de ocultar datos, de llamar de otra manera a incidentes o lesiones para que consten como algo diferente,, y por lo tanto con resultado de mayor número de muertes y accidentes. Por supuesto, es bastante absurdo, en cualquier caso, exigir a los administradores que rindan cuentas de una medida de resultados sobre la que de todos modos sólo tienen un control parcial. En lugar de ello, nosotros y las juntas deberían reunir el valor necesario para que los administradores rindan cuentas de lo que están haciendo para aumentar las capacidades positivas de su personal, sus equipos y sus procesos a fin de lograr resultados seguros y eficientes. Debemos hacerles responsables, en otras palabras, por lo que hacen, no por lo que dicen.
Muchas gracias, Sr. Dekker.
Sidney dekker con Oriol Bracons de RISK XXI – Prl & Services
ENGLISH VERSION:
Hola M. Dekker, how do you define yourself? Who is Sidney Dekker?
After two masters in psychology from the University of Nijmegen and Leiden University in the Netherlands, I got my PhD from The Ohio State University, USA, in 1996, in cognitive systems engineering. I am currently professor at Griffith University in Brisbane, Australia, where I run the Safety Science Innovation Lab. I am also Chief Scientist at Art of Work, a start-up commercializing many of the innovative safety ideas based in ‘new view’ science from the last few decades. I coined the term ‘Safety Differently’ in 2012. It has since become a book, a website, a film (released in 2017) and a movement. I also am realy motivated to promote restorative just culture as a response to incidents. My films ‘Just Culture’ and ‘The Complexity of Failure’ were released in 2018. I have lived and worked in seven countries across the world. Shortly after becoming professor, I also qualified on the Boeing 737, and worked part-time as an airline pilot out of Copenhagen. My most recent books are: The Safety Anarchist (2018); The End of Heaven (2017); Just Culture (2016); Safety Differently (2015); The Field Guide to Understanding ‘Human Error’ (2014); Second Victim (2013); Drift into Failure (2012); and Patient Safety (2011). And soon the latest one will come out: Foundations of Safety Science: A Century of Understanding Accidents and Disasters (2019).
What does the concept of “The Safety Anarchist” refer to? Could it be considered as a philosophy? Safety Anarchists are people who trust people more than process, who rely on horizontally coordinating experiences and innovations, who push back against petty rules, bureaucratic overreach and coercive compliance, and who help recover the dignity and expertise of human work. I think it is obvious that bureaucratic initiatives are not well-equipped to deal with novelty, diversity and complexity. Bureaucracies want to measure things in simplified or condensed ways, develop standardized responses, and centralize the authority to control and coordinate them. I argue that we need to push back on the triumph of compliance and bureaucracy to recover some of the humanity, dignity, common sense, creativity, and innovation of front-line work. To do this, it lends inspiration from the ideas of anarchism.
Anarchism is a set of ideals and ideas, not a state of leaderless chaos and disorder (that would be anarchy). Anarchism values horizontal coordination rather than hierarchical top-down authority; the power of diversity and local expertise; the freedom from petty coercive compliance; the possibility of disruption of standardized protocol and innovation beyond stale routines. Even in heavily bureaucratized and compliance-pervaded systems, work gets done and gets done safely in large part because of the experience and expertise of those at the sharp end. The anarchists’ view of the world is surprisingly close to that of complexity science: complex systems have no central authority, for example, but are grown through reciprocal self-organization. Because of their diverse contributions and openness to the world, they can give rise to novel insights and solutions that are out of reach of an authoritarian bureaucracy. And complex systems produce positive and negative feedback loops, just like anarchistic communities, which help select effective solutions and suppress and self-correct what doesn’t work. Anarchism doesn’t mean that there are no rules or agreements; of course there are. It is about freedom in a frame: understanding that within the bounds of reasonable human agreements and rules, we need to unleash and celebrate the freedom to innovate, to use expertise, to apply experience, to horizontally coordinate rather than hierarchically dictate, and to rely on frontline judgment to get work done safely and efficiently.
When did you come up with this disruptive perspective on occupational health and safety?
It really was the science, the data, and empirical evidence that pushed me into this position. Back in 2012, the Safety Lab, in conversation with lots of partners in industry and other scientists in the field, started putting together that even though work has never been as safe as it seems today, safety has also never been as bureaucratized as it is today. The real problem is, that over the past two decades, the number of safety rules and statutes has exploded, and organizations themselves are creating ever more internal compliance requirements. At the same time, progress on safety has slowed to a crawl. So we have been doing 20 years more bureaucracy, with nothing to show for it, other than more bureaucracy. Many incident- and injury rates have plateaued. Worse, the data shows that excellent safety performance on low-consequence events tends to increase the risk of fatalities and disasters. Bureaucracy and compliance now seem less about managing the safety of the workers we are responsible for, and more about managing the liability of the people they work for. We make workers do a lot that does nothing to improve their success locally. Paradoxically, such tightening of safety bureaucracy robs us of exactly the source of human insight, creativity and resilience that can tell us how success is actually created, and where the next accident may well happen.
Worse, the data shows that excellent safety performance on low-consequence events tends to increase the risk of fatalities and disasters.
In view of this, what can be done to improve the professional profile of the people in charge of occupational health and safety in companies and organisations?
As we asked back in 2018, are safety professionals benefactors for or burdens on their organizations? The professional identity of safety professionals is rife with unresolved contradictions and tensions. Are they advisor or instructor, native or independent, enforcer of rules or facilitator of front-line agency, and, as said, a benefactor for safety or an organizational burden? Perhaps they believe that they are all of these. In that study, led by one of our PhD students, David Provan, we investigated professional identity through understanding what safety professionals believe about safety, their role within organizations, and their professional selves. One of the clearest recommendations is that safety professionals should perhaps spend less time on the work of safety, and more time on the safety of work. That means less time on bureaucratic data management and document control, and more on understanding how work on the frontline actually gets done and how they should serve its success.
Ultimately, it requires a significant shift in how they (and we) see the world: the worker is not the problem to control, we don’t have to tell them what to do the whole time. They are the solution, the problem-solvers, and we should ask them what they need to be even more successful. And we should stop obsessing about stopping every little thing from going wrong, and counting—full of dread—the few instances where they still go wrong. After all, much more goes right than goes wrong! Safety professionals should spend time trying to understand why things actually go right and then tell their organization to enhance the capacities in people, teams and processes that make it so. That is what they should be doing, rather than hunting and trying to close off every pathway where things could potentially go wrong. Because the world is too complex and dynamic for that to ever be assuredly successful anyway.
After all, much more goes right than goes wrong! Safety professionals should spend time trying to understand why things actually go right and then tell their organization to enhance the capacities in people, teams and processes that make it so.
Can you tell us about a successful case related to your philosophy?
Oh, there are plenty. If you’ve seen the film Safety Differently, you’ll have seen three organizations right there who had the courage to declutter their safety bureaucracy, to devolve decision authority down to people at the frontlines, and to decentralize back to the projects, the sites, the stores, the departments, all kinds of safety-related decisions that get made about work. The Lab has also led a number of studies with organizations in the area of successfully and safely decluttering the safety bureaucracies that had started to encrust around work, which are being published in the peer-reviewed scientific literature with some regularity. These kinds of initiatives have saved companies lots of money, and made for happier workers (not necessarily to happier safety people, as they sometimes feel they lose influence). And you only need to go to artofwork.solutions and safetydifferently.com to see many of the other organizations across the world who have embraced a different vision of safety work, so as to make it more authentic to front-line experience and expertise.
M. Dekker, what criteria would you propose to legislators so that they can adapt current Spanish regulations to the philosophy in “The Safety Anarchist”?
If there’s anything in the legislation that is overly punitive and that threatens to put company directors and managers in jail or hand them massive fines when there’s an incident, then that will only keep encouraging risk averseness and thus keep spurring the growth of massive safety bureaucracies. But when you look at the data, legislation and regulation is itself not the problem. In fact, the majority of occupational health and safety bureaucracy is generated internally, by the organization itself: some figures show up to 60% of the rules are self-imposed, not driven by government regulators. This paradoxically becomes even worse in case of deregulation: when governments retreat and leave more of the regulatory task to industry, organizations typically respond by writing even more internal rules, so as to make sure they’ve got absolutely everything covered. Combine that with an increase in contracting (which requires bureaucracy), liability management, technological capabilities for surveillance, reporting and data storage, and what is known as bureaucratic entrepreneurism, and you get a monster safety bureaucracy even in the absence of detailed government regulation. The irony is that the more rules you’ve written internally, the greater your liability risk actually gets. Because the more you’ve got on the books, the easier it is for a lawyer to show that you weren’t doing at least some of it.
In fact, the majority of occupational health and safety bureaucracy is generated internally, by the organization itself: some figures show up to 60% of the rules are self-imposed, not driven by government regulators.
What impact do you think “The Safety Anarchist” could have on the field of occupational health and safety in the future? Especially in heavily regulated environments like the EU.
I have heard it said that works like “The Safety Anarchist” have done more to shift the tone and substance of the international conversation about occupational health and safety in the past years than anything else. That is great news. But where we really need to take a message like this is to company boards, who tend to be quite risk-averse (and substantially illiterate about safety, actually). As long as we (or boards) keep holding managers accountable for low numbers of negatives (incidents, injuries), none of this will really work. The reason for that is that low reported numbers of negatives tend to be correlated with cultures of risk secrecy, of hiding data, of renaming incidents or injuries so that they become something else on the books, of massaging the figures, and thus with higher numbers of fatalities and life-changing accidents. It is, of course, rather ludicrous in any case to hold managers accountable for an outcome measure over which they only have partial control anyway. We, and boards, should instead muster the courage to hold managers accountable for what they are doing to increase the positive capacities of their people and teams and processes to deliver safe, efficient outcomes. We should hold them accountable, in other words, for what they put in, not for what comes out.
Thank you very much, M. Dekker.
