La gestión de los riesgos psicosociales no termina con el diagnóstico. Cada vez más organizaciones necesitan convertir los resultados de sus evaluaciones en decisiones claras y acciones sostenibles.
En este contexto, RISK XXI – Prl & Services colabora con Nextway Consulting, entidad capitaneada por Llorenç Martin para ofrecer a las organizaciones un enfoque profesional que integra prevención, intervención y mejora organizativa, conectando el rigor técnico del análisis psicosocial con la acción real en los equipos de trabajo.
Hemos querido hablar de todo ello con Llorenç Martín Martinez, fundador y consultor senior de Nextway Consulting. – https://nextway.cat/
Hola Llorenç, ¿Podría presentarse usted mismo? ¿Cuál es su trayectoria profesional? ¿En qué sectores de actividad ha trabajado?
Soy consultor senior en resolución de conflictos laborales, comunicación estratégica y liderazgo. Cuento con más de 25 años de experiencia profesional, gran parte de ellos en posiciones directivas, en organizaciones nacionales e internacionales, participando tanto en comités de dirección como en la gestión directa de equipos y procesos.
Mi trayectoria profesional se ha desarrollado en sectores industriales, automoción, logísticos, sanitarios, servicios con estructuras complejas, alimentación y entornos altamente regulados, donde la presión operativa y la exigencia relacional conviven a diario.
Desde Nextway Consulting acompañamos tanto a pymes como a grandes organizaciones, adaptando el enfoque al nivel de madurez, complejidad y responsabilidad de cada estructura. El conflicto se gestiona igual en una pyme que en una gran compañía, el criterio profesional es el mismo: claridad de rol, responsabilidad y criterios objetivos.
Nuestro trabajo consiste en gestionar conversaciones difíciles, separar lo personal de lo profesional y convertir tensiones internas en acuerdos operativos, siempre desde criterios objetivos, con el fin de profesionalizar la gestión de las personas y transformar los conflictos en acuerdos claros y sostenibles que impactan de forma directa en la mejora del clima laboral.
Usted es consultor y especialista en “resolución conflictos laborales ¿Nos podría explicar que entiende usted exactamente por “conflicto laboral”?
Un conflicto laboral no es una discusión puntual. Un conflicto laboral aparece cuando se rompe la colaboración profesional de forma sostenida y eso empieza a impactar en los resultados, el clima del equipo y la salud psicosocial de las personas.
Siempre partimos desde un marco muy claro: rol, responsabilidad y persona. Y aquí es importante aclarar algo que suele generar mucha confusión: el rol y la responsabilidad no están asociados únicamente a cargos directivos o de mando.
Todas las personas que trabajan en una organización, independientemente de su posición, tienen un rol y responsabilidades asociadas a su tarea.
La persona merece respeto y cuidado; el rol define qué se espera profesionalmente; y la responsabilidad se concreta en comportamientos y resultados observables. Cuando estos planos se mezclan, el conflicto se personaliza, deja de ser gestionable y las personas se lo llevan a la parte personal olvidándose tanto de la parte profesional, como de su rol y sus responsabilidades.
La mayoría de los conflictos laborales se acaban viviendo desde lo personal, aunque su origen no sea personal, con interpretaciones subjetivas o emociones no gestionadas. Sin embargo, el entorno laboral es un entorno profesional, no terapéutico. El foco no está en quién es la persona, sino en qué está pasando en el rol y cómo se está ejerciendo su responsabilidad.
Por eso, cuando abordamos un conflicto, separamos a las personas del problema y buscamos criterios objetivos. Hablamos de hechos, analizamos impactos y acordamos estándares claros. Este enfoque permite corregir disfunciones sin atacar a nadie y sostener conversaciones difíciles sin deteriorar las relaciones.
Cuando el conflicto se aborda desde criterios profesionales y objetivos, deja de ser un ataque personal y se convierte en una situación profesional que puede resolverse.
Solucionar los conflictos laborales es algo que las empresas deberían gestionar internamente. ¿Entonces porque recurren a sus servicios para conseguirlo?
Es cierto que las organizaciones deberían poder gestionar sus conflictos internamente, y ese es siempre el objetivo final. Sin embargo, cuando un conflicto se mantiene en el tiempo, el sistema pierde neutralidad.
Las personas implicadas dejan de operar exclusivamente desde su rol profesional y entran en juego emociones, interpretaciones y dinámicas previas que dificultan sostener conversaciones objetivas. En ese punto aparece un riesgo claro: confundir lo personal con lo profesional.
Nuestra intervención no sustituye a la empresa ni a sus líderes. Aporta un marco externo, neutral y profesional que permite volver a separar rol, responsabilidad y persona, independientemente del cargo que ocupe cada persona dentro de la organización. Introducimos criterios objetivos, bajamos la carga emocional y ayudamos a que cada parte se sitúe en su responsabilidad.
Además, muchas organizaciones recurren a nosotros después de realizar un estudio de riesgos psicosociales, cuando necesitan transformar un diagnóstico técnico en decisiones claras y acciones operativas que realmente se sostengan en el día a día.
Dicho de forma clara: cuando el conflicto ya está dentro del sistema, hace falta alguien que ayude a extraer el problema del plano personal y devolverlo al plano profesional, sosteniendo límites, acuerdos y seguimiento.
Este tipo de intervención requiere experiencia directiva, criterio organizativo y capacidad para sostener límites profesionales; no se trata de escuchar versiones, sino de ordenar el sistema.
Y entrando al detalle, ¿Cómo se actúa en un proceso de resolución de conflicto laboral?
Un proceso de resolución de conflicto laboral no se improvisa ni se basa en buenas intenciones. Se actúa con método, estructura y neutralidad.
El primer paso siempre es contextualizar el conflicto desde la organización: entender qué está pasando, en qué punto se encuentra y qué impacto tiene en los resultados, el clima y la coordinación. Aquí es clave separar desde el inicio las personas del problema y situar el foco en roles, responsabilidades y criterios profesionales.
Este tipo de intervención se estructura en fases claras, contextualización organizativa, trabajo individual, encuentros conjuntos y seguimiento. La intervención está alineada con los planes de acción derivados de evaluaciones de riesgos psicosociales previos.
A partir de ahí empezamos con entrevistas individuales basadas en el criterio de confidencialidad para recoger hechos, percepciones e impactos, siempre con criterios objetivos. No buscamos culpables, buscamos comprensión del sistema. Esto nos permite identificar dónde está el bloqueo real: si es relacional, organizativo, de liderazgo o de claridad de rol.
Una vez ordenada la información, se pasa al trabajo conjunto. Facilitamos encuentros estructurados donde se abordan las tensiones de forma profesional, se regulan las emociones y se construyen acuerdos operativos. Los acuerdos no son declaraciones de intención; incluyen conductas concretas, responsabilidades y seguimiento.
El proceso no termina con la conversación. Incluye una fase de verificación posterior, donde se revisa si los acuerdos se están cumpliendo y si el conflicto ha dejado de interferir en el funcionamiento del equipo. Sin seguimiento, no hay resolución.
En todo momento trabajamos desde un principio claro: duro con el problema, blando con las personas. El objetivo no es que las personas se lleven mejor, sino que vuelvan a trabajar bien juntas dentro de un marco profesional claro.
Basándose en su experiencia ¿Qué tipos de conflictos laborales se repiten más habitualmente en las organizaciones cliente y qué factores psicosociales suelen estar detrás de ellos?
Desde la experiencia, la mayoría de los conflictos laborales se abordan de forma equivocada desde el inicio porque se llevan al plano personal. Las personas sienten que el problema va con ellas, cuando en realidad el origen suele estar en la ambigüedad de rol y de responsabilidades.
Cuando no está claro qué corresponde a cada persona, quién decide, hasta dónde llega un rol o qué se espera de cada función, el conflicto aparece de forma casi inevitable. Y como ese vacío no se nombra a tiempo, el malestar se personaliza: se interpreta como falta de respeto, desinterés o mala intención.
Esto genera un efecto en cadena. El conflicto deja de hablar de tareas, criterios o procesos y pasa a hablar de personas. A partir de ahí aparecen reproches, actitudes defensivas, silencios incómodos o enfrentamientos abiertos. El problema ya no es operativo, es relacional.
En la mayoría de casos que acompañamos, el factor psicosocial clave es precisamente esa falta de claridad estructural, que se combina con presión operativa, sobrecarga y liderazgos que no terminan de ordenar el marco profesional. Cuando no hay estándares claros, cada persona actúa desde su interpretación y el conflicto se vuelve recurrente.
Por eso insistimos tanto en separar lo personal de lo profesional. El conflicto no se resuelve pidiendo que las personas se entiendan mejor, sino reordenando roles, responsabilidades y criterios de trabajo. Cuando el sistema se ordena, la carga emocional baja y las relaciones se recolocan sin necesidad de entrar en lo personal.
El conflicto no se resuelve pidiendo que las personas se entiendan mejor, sino reordenando roles, responsabilidades y criterios de trabajo.
¿Tiene en cuenta Nextway Consulting la prevención de riesgos laborales, y en concreto la especialidad de psicosociología aplicada, dentro de la estrategia global o específica para la resolución de conflictos?
Sí, de forma clara y estructural. En Nextway Consulting entendemos el conflicto laboral como un indicador de riesgo psicosocial, no como un hecho aislado ni como un problema exclusivamente relacional.
La psicosociología aplicada nos permite leer el conflicto más allá de las personas y analizar qué está pasando en la organización: claridad de rol, calidad del liderazgo, carga de trabajo, comunicación interna y nivel de apoyo percibido. Cuando estos factores no están bien ordenados, el conflicto aparece como una consecuencia, no como la causa.
Por eso nuestro trabajo suele situarse como un paso posterior o complementario a la evaluación de riesgos psicosociales. Acompañamos a las organizaciones a transformar los resultados del diagnóstico en acciones concretas, preventivas o correctivas, que reduzcan la exposición al riesgo y mejoren el funcionamiento real de los equipos.
Desde esta perspectiva, prevenir conflictos no significa evitarlos, sino crear un marco profesional claro que permita abordarlos antes de que escalen y se personalicen. Cuando se integran criterios de psicosociología aplicada en la gestión diaria, el conflicto deja de ser una amenaza y se convierte en una oportunidad de mejora organizativa.
Este enfoque permite a las organizaciones justificar técnica y organizativamente cada acción preventiva o correctiva, tanto a nivel interno como ante auditorías o inspecciones.
Llorenç, desde su experiencia trabajando con diferentes empresas, ¿qué nivel de conciencia existe hoy sobre los riesgos psicosociales en las organizaciones?
Existe más conciencia que hace unos años, eso es indudable. Hoy las organizaciones saben que los riesgos psicosociales existen y que tienen impacto en el clima laboral, el absentismo y los resultados de las organizaciones. Sin embargo, en muchos casos esa conciencia todavía es más conceptual que operativa.
Muchas empresas identifican los riesgos cuando aparece un conflicto grave, una baja prolongada o un resultado preocupante en una evaluación psicosocial. En ese momento se reconoce el problema, aunque a menudo cuesta asumir qué decisiones organizativas están contribuyendo a esa situación.
Todavía vemos una tendencia a tratar los riesgos psicosociales como algo puntual o administrativo, y no como un elemento estructural de la gestión. Se habla de bienestar, aunque no siempre se revisan con la misma profundidad temas clave como la claridad de rol, la coherencia del liderazgo o la forma en que se toman y comunican las decisiones.
Cuando las organizaciones dan el paso de mirar estos factores con honestidad y criterio profesional, el cambio es notable. La conciencia real aparece cuando se entiende que los riesgos psicosociales no se gestionan con discursos, sino con estructura, estándares claros y responsabilidad compartida.
¿Piensa usted que las empresas tienen integradas medidas preventivas específicas para riesgos psicosociales?, y si las tuviesen implantadas, ¿piensa que disminuiría el número de conflictos que pueden surgir en una compañía?
En la mayoría de organizaciones, las medidas preventivas existen sobre el papel, aunque no siempre están integradas en el funcionamiento real del día a día. Se cumplen los requisitos formales, se realizan evaluaciones y formaciones puntuales, sin embargo, cuesta convertir todo eso en hábitos de gestión sostenidos.
Cuando las medidas preventivas se diseñan bien y se aplican con coherencia, los conflictos se reducen en intensidad y se abordan antes de escalar. La diferencia no está en evitar el conflicto, sino en tener un marco profesional claro para gestionarlo cuando aparece.
Las medidas preventivas más efectivas no son las más complejas, sino las que aportan claridad: roles bien definidos, criterios de decisión explícitos, liderazgos coherentes y espacios estructurados para hablar de tensiones desde lo profesional. Cuando estos elementos están presentes, la carga emocional baja y el conflicto deja de personalizarse.
Desde nuestra experiencia, invertir en prevención psicosocial es invertir en estabilidad operativa. Las organizaciones que integran estas medidas trabajan con menos desgaste, menos ruido interno y mayor capacidad para resolver los problemas sin que se conviertan en conflictos personales, mejorando la eficiencia y la sostenibilidad de las organizaciones.
¿Las empresas actúan más por reacción ante un conflicto ya existente o por prevención? ¿Cómo afecta esto a los resultados?
La mayoría de organizaciones siguen actuando por reacción. El conflicto se aborda cuando ya genera impacto visible: bajas, rotación, errores, enfrentamientos abiertos o resultados preocupantes en una evaluación psicosocial.
Actuar por reacción tiene un coste alto. Las decisiones llegan tarde, las posiciones están más polarizadas y la carga emocional es mayor. En ese contexto, resolver el conflicto requiere más tiempo, más energía y, en ocasiones, medidas más incómodas para todas las partes.
Las organizaciones que trabajan desde la prevención detectan los conflictos antes y los gestionan con criterio. Tienen marcos claros, líderes formados para sostener conversaciones difíciles y procesos que permiten intervenir cuando la tensión todavía es gestionable.
El impacto en los resultados es directo. La prevención reduce costes ocultos, mejora la coordinación y refuerza la confianza interna. Cuando se espera a que el problema explote, el conflicto deja de ser una oportunidad de mejora y se convierte en una fuente de desgaste organizativo. Lo que no se mejora, se degrada.
Desde su experiencia, Llorenç ¿qué papel puede jugar un Servicio de Prevención (como por ejemplo RISK XXI – Prl & Services) para ayudar a las empresas a anticiparse y gestionar los conflictos laborales?
El Servicio de Prevención puede jugar un papel clave, siempre que no se limite a un rol exclusivamente técnico o administrativo y pueda actuar como agente estratégico dentro de la organización.
Desde la prevención se dispone de información muy valiosa: datos sobre clima laboral, cargas de trabajo, ambigüedad de rol, liderazgo y tensiones recurrentes. Cuando estos datos se analizan con rigor técnico, permiten detectar riesgos psicosociales reales antes de que deriven en conflictos personales o situaciones más graves.
Aquí es donde la colaboración entre perfiles técnicos y consultoría organizativa cobra todo su sentido. Entidades como RISK XXI – Prl & Services realizan un trabajo fundamental identificando los factores de riesgo psicosocial y aportando un diagnóstico sólido, objetivo y justificable ante auditorías o inspecciones. Ese diagnóstico es la base imprescindible del proceso.
Desde Nextway Consulting asumimos el siguiente paso: transformar ese diagnóstico en acción. Acompañamos a las organizaciones a convertir los resultados del estudio psicosocial en decisiones claras, intervenciones estructuradas y planes de mejora que realmente se sostienen en el día a día.
Cuando el Servicio de Prevención y la Dirección trabajan alineados con un partner técnico como RISK XXI – Prl & Services y un acompañamiento organizativo posterior, el conflicto deja de ser un problema difuso y se convierte en una variable gestionable. Se ordenan roles, se clarifican responsabilidades y se reduce de forma real la exposición al riesgo psicosocial.
En este marco, la prevención no solo cumple una función normativa, sino que impacta directamente en la estabilidad, la eficacia y la madurez profesional de la organización.
Cuando la prevención se conecta con la realidad operativa, deja de ser un requisito legal y se convierte en una palanca de rendimiento, estabilidad y sostenibilidad organizativa.
Este enfoque forma parte de los servicios avanzados que RISK XXI – Prl & Services pone a disposición de las organizaciones que desean ir más allá del cumplimiento normativo y trabajar de forma profesional la salud psicosocial y relacional de sus equipos.
Muchas gracias Llorenç. Desde RISK XXI – Prl & Services os auguramos un futuro brillante vista la situación actual en empresas y organizaciones.
